印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。

我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。

起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。

民工的地位是可以想象的。

每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活。

然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。

民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。

现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。

各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。

席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。

换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。

当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。

这是你们的第一个变化。

印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。

排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”

）、西安锅炉总厂（简称“西锅”

）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿元人民币上升到2007年的40多亿元人民币，2007年的利润（4亿2千万元左右）已经超过2001年的产值。

这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。

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第37节：企业与管理（3）

另外，陕鼓如此大幅度的产值增加并不意味着装备数量的相应增加。

相反，我们拆卸了很多装备，因为它们随着时代的需要，已经被淘汰了。

总体上讲，陕鼓总资产的规模增长得很快，但是，净资产里固定资产规模增加得不大。

这是一个非常典型的轻资产的结构，企业净资产的收益率得到了很大的提高，也提高了企业的抗风险能力。

这就是改变商业模式之后，企业的巨大收益。

陕鼓还将进一步放弃中间的制造环节。

从我们企业目前情况看，80％的制造环节都可以放弃。

这也是产业结构的调整。

这方面，国外公司经历的产业变迁给了我们很好的启示。

每年，我们都要参加各式各样的展览会，但是，在中国举办的展览会，与国际展览会相比，参加主体的构成大不一样。

2007年于国家展览馆（北京）举办的“中国国际流体机械展览会”

，参加者95％是制造厂家，另外5％是给制造厂家提供配套服务的企业。

然而，在加拿大蒙特利尔，由ASME（美国机械工程师学会）举办的燃气透平展览会，我们企业市场部专员逐一统计了各参会企业的性质，结果发现：大约30％是制造企业（主机制造厂），另外30％是专门为主机企业提供配套服务的企业，它们专做叶轮加工、焊接、表面处理等，还有30％是高等院校和研究所，为企业提供技术咨询、支持及帮助。

这说明，当专业化分工越来越清晰与深入时，企业要同时控制所有的环节几乎成为不可能，因为精力和所长总是有限。

如果企业还是试图去控制每一个环节，其结果就是，每一点都控制得不深入，也无法充分发挥企业优势与特长。

给我一根撑杆，我也能跳起来

席酉民：这也是我接下来非常想探讨的一个话题：作为企业，是做全整个微笑曲线，还是仅仅做其中的一部分？资源从哪里来？当然，展览会参会企业的构成已经部分回答了这一问题。

或许，我们可以沿着微笑曲线，将制造业镶嵌在一个大的系统里面，来放大整个制造业的价值。

当然，这并不代表我们需要做所有的事情，各自的分工已经非常明确，整合就变得非常迫切。