能看见的，你不会傻乎乎地打满一桶水，或者刚走了几步，该漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提着满满一桶水困难地前行。

怕就怕一个生了虫子的木板你却看不见它，当你气喘吁吁地快到家门口的时候，突然“哗”

地一声崩溃，麻烦可就大了。

　　前文我说到了“是与非”

的辩证法。

“是与非”

之间的转换不在于“是”

有多“长”

，“非”

有多“短”

，而是说“是与非”

间存不存在转换的条件。

假设没有这个转换条件，事物就不会有这么复杂，甚至即使是恶人也不一定会有恶报的。

因此，我们在分析问题、解决问题时，我们需要把“是和非”

的“长和短”

说清楚，具体到对一个事物作出判断时，我们就要分析“是”

与“非”

的根源何在了。

更主要的，要看看有没有什么“短”

的外力能将“非”

变成彻底的“败”

。

　　华为的危机在“简单”

这个规律面前被一定程度地弱化了。

但是无论如何，大量的冗员、人浮于事、股权的危机等等还是现实存在的。

而且，这些危机的根源来自企业管理以及运作的习惯性思维。

如果不能从根子上认识到它，不能从结构上解决掉它，这些危机难免就会越来越深重。

即使你能某种程度地免疫，但肌体总是会受到损伤的。

　　华为的生存环境太凶险了。

特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司，华为过长的食物链让它生存的风险迅速加大。

更何况，华为还要不断面临通信行业持续全球化的残酷竞争，通信行业的高投入和漫长的产出周期，通信行业延续性和独占性的网络特点以及通信行业复杂难辨的采购模式等诸多挑战。

不要说华为目前尚有很多危机，就是一个百毒不侵的企业也很难说它不会遭遇失败。

　　所以说啊，坏人不见得不能上天堂，好人不见得不会下地狱。

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第34章　华为：当心（2）

2。

　再读华为危机　　·　但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之　　·　员工总是感到工作后没有调整过来，其中有生理的问题，更有心理的问题　　·　甚至有高层领导把他们的工作方式“惯性”