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,揭开这个所谓的“误会”
并没有给我带来一丝的快意。
相反,我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。
2000年,几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度,但在人们对华为发展魔力的错觉下,理智屈服于膨胀的热情,失误就这样在集体无意识中悄然发生了。
华为开始紧急刹车。
我宁愿相信是这样的,起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前,自己制造了一个不太好收拾的局面,此刻想通过文章的方式来降降温,试图亡羊补牢。
只是,《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。
接下来的几年,华为不得不消化这个自酿的苦果。
当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候,华为不得已刹了一下车,加上学生自己的原因,实际报到的学生有6500名左右。
把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系,需要耗费多少人力、物力、财力啊!
更主要的是,2001年后,成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心,16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿,又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生,一个再强大的组织也难免不会受到冲击。
华为在2000年底无疑是犯了个错误。
但请允许我的坦率,把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误,无异于雪上加霜。
《华为的冬天》发表后,第一次看到这篇文章时,我没太留心,这篇文章的语言似曾相识,我以为又是一篇例行的危机教育文章(实际上,它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”
的阐释,而“十大管理要点”
中核心的东西近几年基本没变)。
如果不把这篇文章在业界的影响力算进去,《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生,“短木板”
理论、“变革与创新”
、“自我批判”
、“对事不对人”
被华为经常提起,几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育,比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”
,除了时间不一样外,在公司几乎每年的“十大管理要点”
中都要提到,只不过有时候说法更温馨一些,叫做“减员增效”
。
《华为的冬天》除了题目的确振聋发聩之外,它的危言级别并不比过去更能引起人们的注意。
从华为成立的第一天起,华为人就已经接受了“下岗”
、“淘汰”
、“失败”
、“煮青蛙”
、“老虎与两个人”
、“狭路相逢勇者胜”
等概念和名词。
员工们已经习以为常了。
等到了华为大张旗鼓要求员工学习,特别是《华为的冬天》以与华为低调完全不相同的路径被社会上争相传阅的时候,我有些茫然,华为的员工们也开始迷惑。
大家的第一个反应就是:华为去年进了这么多新员工,老板开始赶我们这些人走了。
进而人心惶惶:华为的意图到底是什么?人们在由华为一手制造的热情中兴奋着,又被华为亲自当头浇了一盆冷水:人们不是不能清醒地面对冬天,而是有点把握不住公司的形势与目的了!