“季节性和节庆性产品”

提供了l0％的销量，却只占5％的产品线数目。

因此这些产品应该继续保留，而且应该在热销期间增加店面的陈列。

最后评估的是“替代性产品”

。

即使它们的每单位贡献比某些其他产品要高，但仍不足以抵消它们占据65％的产品线，却只贡献l0％销量的事实。

该公司针对这些产品真正的成本和竞争上的必要性加以审视，最后被删减最多的，是在那些需要挪出上架空间来强化核心产品的竞争区域。

而在该公司占有领先地位的市场，对这些替代性产品的删除就要比较谨慎，目的是为了占据上架空间，而不让竞争品牌有机可乘。

请注意点心公司进行以上分析的步骤。

首先，它收集并分析了每一项产品的销售获利贡献的历史资料，以及来自顾客和竞争对手的信息。

这些资料有部分是内部资料，但是要能完全透彻地评估产品表现，外部研究报告也是必要的材料。

点心公司随机到店面盘点的结果发现，大部分畅销产品在高达55％的时间里处于缺货状态，而有40％的顾客因此转而购买竞争对手产品，或什么也没买，其余60％的顾客则会购买一项点心公司的替代性产品。

该公司也采用了消费者追踪小组（consumer　tracking　panels），来取得家庭单位的购买和使用频率。

在审视完这些信息后，点心公司的管理层面临着必须“增加既有产品和产品线的价值”

的挑战，特别是针对零售渠道成员而言。

如同魁许和肯尼所指出的，他们必须向零售商证明，该公司所提议的产品线计划能够让大家获益：

点心公司的管理层相信新的产品策略是正对目标的，但是他们也知道，如果没有销售团队的支持，

任何执行计划都会失败。

所以，在点心公司总裁的支持下，该公司在一个销售区域实行了为期4个月的测试，看看相对于“继续延伸产品线”

策略，“重新强调核心产品”

策略的影响如何。

结果显示，在测试地区不仅市场占有率提高了，销售团队的奖金也因为畅销商品更快的周转率而提高——代价是牺牲了销售较慢的产品的上架空间。

要刺激市场渗透率上升，就必须增加产品使用率和使用者人数。

为了达到这个目标，点心公司一方面调整了制造和运送安排表，以确保核心产品不致缺货，另一方面则针对季节性产品提供更多的店面展示。

然而在广告上也有必要进行改变：

点心公司从原本为整个产品线所做的伞式广告策略，修正为强调旗舰产品的策略。

同时广告内容也强调点心公司的品牌，因此推广了该品牌的延伸产品。

过去两年以来，点心公司在市场占有率及销量上大有进展，也因此产生了比过去更高的利润。

第十一章　产品管理的财务面

产品经理需要建立一套有关于产品、服务以及顾客的财务规划、预算与控制架构，以帮助他作出合理的　决定。

最基本的，是产品经理必须具备财务和管理会计方面的知识——这有助于对各项产品的利润贡献有更佳的了解，也因此能够在产品合理化、产品定价与产品线管理等方面正确地进行决策。

从更广泛的财务观点来看，产品经理必须了解重要的财务比率和概念，才能解读财务报表中所隐含的重要信息。

一般性成本分类就制造业来说，成本可以分为两大类：制造相关成本（manufacturing　cost）与非制造相关成本（nonmanufacturing　cost），而每一项都还可以再分出细项。

制造相关成本包括所有关于把原材料转变成制成品的过程所发生的成本，包括直接材料（direct　material）、直接人工（direct　labor）及制造费用（manufacturing　overhead）。