的一些问题。

这款车确实有吸引力，但还不具备足够的特色。

它对卡迪拉克（Cadillac）的核心买主而言显得太小，又没有足以吸引进口车买主的品质。

换句话说，这款车缺乏外部整合。

通用汽车的产品开发过程与本田汽车、克莱斯勒（Chrysler）截然不同。

当同行纷纷将车型决策交给一个自主团队时，通用汽车仍传统地希望维持职能部门的权力。

即便如此，通用汽车也已开始采用较为统一的做法。

凯瑟琳·科文（Kathleen　Kerwin）在《商业周刊》（Business　Week）上发表的文章《通用汽车之曙光》（GM’S　Aurora）中，讨论到该公司如何通过奥兹莫比尔曙光车系（Oldsmobile　Aurora）的开发，在企业跨职能合作及强化参考顾客意见上开始有所转变：

在曙光的开发流程中，位于夫林特（Hint）的设计工程师与在兰辛（Lansing）的奥兹莫比尔营销团队，以及在密歇根州欧瑞湖（Lake　Orion）的工厂经理群策群力地共同工作。

类似这种“拥有共同目标的不同团队”

的情形，就可能产生令人难忘的结果。

至少，曙光代表了通用汽车终于开始倾听顾客的声音。

这个全世界最大的汽车制造厂，长久以来习惯性地忽略顾客的声音、推迟市场调查，直到汽车开发的最后阶段才发现问题，但一切都已太晚。

曙光的做法正好相反，开发团队早在第一张设计图画出来之前，就已经参考了消费者焦点团体的大量意见。

现在，“顾客的声音”

已经成为通用汽车举行内部大会时喊出的新口号。

如同福特汽车和本田汽车，奥兹莫比尔对曙光的产品完整性非常重视。

这个车型被设计为针对特定市场的产品——打算用来吸引富裕、更具品质意识的战后新生代。

当他们在和潜在顾客讨论这个车型时，有一种说不出来的特性不断地浮现：有点类似德国车所传达出的安全感，能保护驾驶免于碰撞和颠簸。

设计团队决定要用刚性车体结构来表现这个概念。

但是，要运用这样的结构，又不愿牺牲线条设计上的平滑、流畅感，这可是一大挑战。

为了两者兼顾，工程师研制出以喷洒矽铜溶液的方式，取代传统的车顶缝隙焊接。

最后，果然彦出一辆独具特色、且经过设计过程仍能保有原创概念的车款。

其他行业中的产品经理

其他行业的重量级产品经理也和汽车业有几分相似的地方。

如同琴·葛兰（JeanLe　Grand）在《银行家杂志》（Bankers　Magazine）上发表的《需要管理的产品》（A　Product　in　Need　of　Management）一文中所说，银行业成功的产品经理“必须是一位资深的专业人士，在专业领域中受到各方敬重”

。

他必须了解“复杂的产品组合管理计划，以及成本会计（cost　accounting）、权益报酬率（ROE）等计量工具”

。

而且，就像汽车行业一样，他既需要具备市场知识，又要能将技术性概念转换成顾客能理解的语句。

而在快速变动的消费性商品（fast…moving　consuiner　goodsFMCG）业中，产品经理（常被称为“品牌经理”

）较少具备行业经验，但是，他们往往具备很强的管理及营销技能，而且通常要有MBA学位。

他们被期待能通过运用自己的权威，在有关产品的项目中维持动能，并激励每一位成员朝着共同的目标迈进。

FMCG的品牌经理就像其他行业的重量级产品经理一样，为实现产品的完整性，必须全心支援、全力奋战。

第四章　产品经理。

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科技正以各种形式持续加速影响着产品经理的角色。

电子邮件、传真、电视电话会议等科学技术，已经极大地缩短了产品经理与顾客的沟通时间（这有助于产品经理询问相关信息，但也使得顾客期望他回复问题的时间大为缩短，而且要求更高）。

先进的生产与分销流程也提高了同业竞争形势，进入超优势竞争（hyperpetition）的领域。

互联网提供了接触新顾客的机会，但是它也使品牌策略及渠道问题更加复杂化。