上必然导致管理的混乱。

中国房地产市场早期的不规范更为企业“人治”

的土壤撒了把“猛料”

，为许多“人治”

的老板们找到了一个好借口。

具有中国特色的房地产经验告诉我们：搞定人、靠关系就可以拿钱、圈地、发财！

于是，人的因素被无限地扩大了。

在那个企业过惯了好日子、市场机会多、利润空间很丰厚的时代，企业内部的管理问题往往就会被掩饰和轻视。

特别是由于管理效益占总体效益的比例较小，因此使得有或没有加强管理的最终结果都差不多。

这时，我们看到企业热衷于搞关系而不是战略性的增长，在执行上，我们看到的是企业的成功大都源于英雄式领导的推动，在这些企业成功的背后我们几乎看不到太多可以复制或学习的经验模式。

企业习惯于捕捉机会、习惯于谋取特殊资源来“做大做强”

。

既然战略就是这样一种机会或特殊资源，那么执行也就自然而然地等同于领导指示的“贯彻”

，而不是基于组织、制度与文化的执行。

于是，房地产公司就出现了这样的局面——企业员工执行力薄弱的问题不足为奇；员工创新意识和参与性差的情况司空见惯；老板整天疲于奔命、下层抱怨缺乏授权的现象随处可见；老板一人拍脑袋，个人凌驾于制度之上，大小事务自己裁决；经理人们更多不是在行使规范化管理的权力，而是在“参悟佛法”

等等。

的确，“人治”

让老总有权力剥夺一切，但长此以往，企业繁荣和发展的机会也就被剥夺了，久而久之，老板本人的权力最后也会被市场收回。

当然，我们并不能因此完全否定人治在企业发展初期所发挥的重大甚至是决定性的作用。

企业成立的初期，一切尚处于创业期，在这个阶段，企业家个体的激情和智慧对于企业能否走向成熟是非常重要的。

在这个时期，企业尚未定型，企业文化尚未积淀到足以支撑企业行为的程度，是不具备“法治”

的基本条件的。

只能依靠老板的聪明才智，才能迅速地对市场机会做出及时的反应，对市场风险做出灵活的规避。

可以说，“人治”

是企业初创时期的基本特色，也是合理的选择。

诚如上述案例中的陈总，创业初期公司结构相对简单，个人的出色能力对于企业快速反应市场、开拓市场起了很大作用。

但是随着二次创业的开始，企业发展到一定的规模后，企业家个人就难以进行全面管理，此时，老板再成为企业的“神”

就相当危险了，由于企业家成为“神”

而企业走下坡路的例子不胜枚举。

误区2　积重难返　（2）

从“人治”

到“法治”

随着房地产企业的不断发展壮大，越来越多的企业家感觉到力不从心，逐渐意识到法治的重要性。