拥有将近400家下属公司，囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望，无疑是一艘庞大的战舰，但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性，罕见地保持了26年的持续快速增长。

基业长青的秘诀在哪里？

刘永好给出的答案是，“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。

当然还有战略的正确。”

事实上，新希望26年的脚步，每一步都是建立在正确的战略决策上。

而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”

模式。

20世纪80年代，刘氏兄弟乘改革开放的东风进入农产业。

彼时，国家大力强调农业发展，农业增长迅速。

精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势，才和农业结缘。

但这仅仅是开端。

此后，农业增长放缓，利润降低，给他们带来相当的风险。

转向还是坚持？刘永好选择的恰恰是兼具。

最困难的时候，新希望杀入金融和房地产，赚了个盆满钵满，但农业也没有放弃，反而依靠前者的积累对农业形成有力的支持。

这就是刘永好的算盘。

在多年来争执不休的专业化和多元化的孰是孰非中，他成功地找到一条融合之路。

那就是打造产业链，整合资源，寻求链条利益的最大化，建立系统综合竞争力。

而此过程中，新希望也形成了自己的战略原则和模式。

和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。

但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。

20多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。

因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。

但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？

新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到“三否定”

战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”

，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。

在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。

或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。

这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。

要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”

是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”

模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。

“三否定”

的战略决策模式（2）

有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。

刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。

依靠独特的“三否定”

战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。

刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”