国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立断。

当时并不是不知道有商机，而是我们做决策时必须考虑信息的准确性和真实性，因而错过了机会！

所以现在总部把全国的33个分公司全部关掉了，把决策权放给当地的代理商去做，我们只是建议、指导他们。”

在北大读书时，杨登钧一直在想：“那些跨国的大企业一年销售几十亿几百亿美元，他们是怎么来管理遍及世界的分公司的？为什么我管理33个分公司就困难重重？如何把权放出但是又不失控？如何在企业不断扩大过程中不流失资金呢？”

搞技术出身的陈文说市场学给了他很大启发。

IBM历来以销售带动市场，而在中国，是市场带动销售。

IBM的强项是服务，但是在中国这个特点不突出，被淹没在它的产品形象之下。

市场包括什么呢？如何用市场带动销售呢？学习后，陈文领悟到，首先树立产品形象。

在中国这个新的市场里，产品形象不是自发形成的，不能因为在美国家喻户晓就忽视重新在中国建立形象的工作。

其中包括：客户对你的第一印象是什么？而IBM呢，自己的形象用语言表述应该是：“服务第一，彻头彻尾地服务第一产品。”

课程内容讲得最多的是战略决策问题，这是各个企业生存下去的关键。

随着时间的推移，激烈竞争中生存下来的厂家A与厂家B彼此越来越像，这就是所说的竞争趋同性。

如果厂家A和厂家B都生产玩具，原料来自一个供应商，当市场价格不相上下的时候，要获胜的话就要考虑差异性。

比如：做不同形式的产品，考虑不同市场细分等等。

我们俗话说：“有所为而有所不为。”

在自己和市场产品中找差异，并不容易。

　　企业上市的误区谈到公司的多元化问题时，宋强说：原来有些大型的制药企业，上市后很大的精力不再放在原有核心产品的生产上，野心开始膨胀，忘记在做好自身产品的基础上才去做资本经营。

很多企业上市之后容易急功近利，不做客观分析就开始盲目多元化，哪个赚钱搞哪个，从未研究过他们自身的核心竞争力在哪里。

比如说，本来从事钢材生产的你，知道钢材的利润是10％，融资好几亿，突然发现药品的毛利高，你马上就去做药品了。

你可以说这是一种创新，因为以前没做过嘛。

但是有时候失败也是因为创新，归根结底是你对自己真正要做的东西还没有想清楚啊。

　　BiMBA毕业不久，天士力公司股票上市了，大家为当时担任医药公司副总经理的宋强高兴，实际上上市对老板的压力更大。

为什么？宋强做了下列解释：上市后融资，你要给股民一个说法，对股民是要有回报的。

这个压力并不比上市以前低，而且你是在全社会的监控之下了，除了中国证监会以外，你还要直接面对股民的考验，股民是会用脚投票的（意即走人）。

所以国外有一些百年公司都还没上市呢！

有些人对上市存在误解，认为上市后就能赚钱，可是很多公司上市之后由于盲目多元化反而倒闭了。

企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。

第二，上市有很强的广告和品牌效应。

中国6　000万股民，上市以后会产生品牌效应。

大家可能知道天士力的产品比如复方丹参滴丸，却对天士力的名字很陌生。

再比如，像海尔、松下，大家都知道是做电器的，具体松下出了一些什么东西大家都不知道。

如果一个企业与产品的名字没有联系起来，这对一个企业长远的发展不利，因为产品有它的生命周期，一旦产品进入衰退期，大家再也不会了解这个企业了。

如果一个产品发生问题，很可能变成企业和产品一起消亡。

从战术执行到战略思维（2）

外国物流公司对我们的企业不构成威胁“外国物流公司对我们的企业并不构成威胁，真正的威胁来自我们自身”