checking　account）、“货币市场基金”

（money　market　funds）、“认同卡”

（affinity　credit　cards）等各类新型金融商品，更是为了争取愈来愈分散的小型市场。

这些现象加上愈来愈先进的科技，已经改变了银行业进行产品管理的核心焦点。

在短短一年内，银行界就推出了近700种特殊项目（affinity　programs），顾客则新开立了750万个特种账户（affinity　accounts）。

银行产品种类激增的用意在于期望由此满足日渐不同的顾客需求，且为此投资开发了所谓“顾客资料档案”

（custmoer　information　fileCIF）技术，以便就多项不同的顾客行为属性进行市场细分分析，再从中找出一个特定的细分来开发新商品。

由CIFs产生酊资料加速了以市场细分为焦点的策略方向（market…segment…focused　strategies）。

“市场细分管理”

的做法在一些银行收到不错的成效（参见本章“金融服务业的市场细分管理”

一文）。

然而，只是将产品管理的重点从个别产品转移到市场细分，并不能排除“矩阵式组织”

可能存在的问题。

在矩阵式组织中，员工除了直接向特定职能部门报告，同时要间接地（通过“以虚线联结”

的从属关系）向其他职能部门汇报。

这两者都可能会，也可能不会促进企业对其顾客的了解，以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。

首先，你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。

一般来说，它很适合那些拥有多项生产过程近似的产品，却又各有不同营销取向的企业，特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组时。

其次，高层团队必须对产品管理式组织有所承诺，并且提供必要的组织结构与工具。

最后，必须选择合适的人来执行这项工作。

金融服务业的市场细分管理

银行的传统做法是，指定产品经理负责存款、家庭消费性贷款、房屋贷款、保险等产品。

不幸的是，这些产品并非是完整互补的。

从顾客的角度看，有些彼此间还可能具有替代性。

因此，有些银行，例如苏维兰财务公司（Sovran　Financial）和美国第一银行（Bank　One）　得克萨斯州（以下简称得州）分行，纷纷开始尝试市场细分管理。

苏维兰财务公司是美国大西洋海岸中部4家银行的控股公司，它尝试重新改造营销架构，以强调市场细分的重要性取代传统的产品管理。

该公司先前也曾尝试着重于客户关系的营销策略，却发现这样的做法在普遍以产品来定义组织架构的银行业寸步难行。

于是该公司在1988年根据个别市场细分（譬如：高收入者市场）进行组织重整。

这项创举让苏维兰财务公司成功地提高了他们所谓的“顾客的钱夹占有率”

（share　of　wallet）。

这一比例在美国弗吉尼亚州从原来的38％提高到46％，在田纳西州则从44％提高到62％。

在美国第一银行得州分行的产品经理中，有一位负责中小企业市场细分的经理，专事发展各项营销计划，并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。

这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分，来包装搭售适当的商品。

资料来源：Condensed　from　Eric　Berggren　and　Robert　Dewar，“Is　Product　Management　Obsolete？”

　Journal　of　Retail　Bankin9　13（Winter　l9911992）：30；Lanryn　Franzoni，“Product　Managel8：Finding　the　Right　Fit，”